De kwaliteit van je aanpassingsvermogen, bepaalt je succes.

Darwin heeft een aantal eeuwen aangetoond, dat het in het leven van ieder organisme gaat om ‘survival of the fittest’. Ofwel de soort die het beste zich weet aan te passen aan veranderende omstandigheden, is het beste in staat om duurzaam te overleven. Voor de menselijke soort is dit principe in de 21e eeuw nog meer van toepassing dan ooit. Soms heb ik de indruk, door ontwikkelingen als robotisering, dat de mens de noodzaak van de mensheid op deze planeet overbodig maakt. Echter, de praktijk laat zien, dat de mens als wezen nog (lang) niet overbodig is. Wij beschikken over vermogens die (nog) moeilijk toe te passen zijn op robots. Wij beschikken over een zeer uniek vermogen, namelijk, ons denkvermogen. Dit vermogen is in staat om flexibel in te spelen op veranderende omstandigheden, onder meer door te innoveren. Een andere belangrijk aspect van dit vermogen is, dat hij in staat is om over zichzelf na te denken en te beslissen om aanpassingen te verrichten, zo nodig, in zijn manier van waarnemen, interpreteren en gedragsmatig reageren.

Juist dit vermogen bepaalt in zeer hoge mate ons aanpassingsvermogen en onderscheidt ons dus van een robot. Dit mag wellicht logisch overkomen en klinken als een open deur, maar een feit is dat dit vermogen door de meeste mensen, lang niet altijd optimaal wordt gebruikt, met alle negatieve gevolgen van dien.

In de 21e eeuw mag niet meer vrijblijvend of zelfs onverschillig met dit unieke vermogen worden omgegaan. Ook, ben ik van mening, dat ieder mens aan zichzelf en zijn omgeving verplicht is om bewuster en vaardiger dit unieke ‘instrument’ te bedienen. Weet dat je eigen aanpassingsvermogen of chiquer gezegd ‘adaptieve vermogen’ in verbinding staat met het adaptieve vermogen van andere mensen.

Wanneer ik kijk naar organisaties zie ik hier nog veel verbeteringen. Veel organisaties zijn nog qua architectuur ingericht op principes van begin 20e eeuw. En juist deze architectuur beïnvloedt in (te) hoge mate het gedrag op de werkvloer, hetgeen ten koste gaat van het organisatorische aanpassingsvermogen.

Laat in 2018 de kwaliteit van het eigen aanpassingsvermogen, van mens en organisatie, hoog op de agenda staan.

Zelfredzaamheid of saamredzaamheid?

Vandaag  las ik in ‘Welzijnswijzer’, een editie van Seniorenwelzijn, de kop ‘Samenredzaamheid … daar ligt de kracht van de toekomst’.

Seniorenwelzijn ziet ‘samenredzaamheid’ als een alternatief begrip voor ‘collectieve zelfredzaamheid’.  In het artikel staat, dat de nadruk bij zelfredzaamheid ligt ‘op het feit dat als iemand, het individu, verminderd zelfredzaam is, deze met behulp van eigen netwerk, lotgenoten en andere vormen van informele zorg, toch zonder hulp van de overheid mee kan doen in de samenleving.’ Wanneer we spreken van samenredzaamheid, gaat het meer ‘om in groepen denken, in plaats van individuen, denken in verbindingen, in plaats van ieder voor zich.’ Het doel van samenzelfredzaamheid is samen sterker te worden. ‘Door je met elkaar te verbinden, versterk je elkaar. Als mens, maar ook als organisatie.’

De vraag voor mij is niet of ik het met deze uitgangspunten eens of oneens ben, maar meer of ik het eens ben wat gezegd wordt over het begrip zelfredzaamheid. Op zich vind ik ‘taal’ uiterst cruciaal en hoe beter een woord ‘de lading’ dekt en ‘eenduidige associaties’ oproept, des te beter. Een misverstand is door ‘onjuist’ woordgebruik’ zo geboren. Zelfredzaamheid roept bij mij niet hetzelfde op, wat Seniorenwelzijn beschrijft, hoewel ik het toejuich, dat gezocht is naar een alternatief begrip dat benadrukt dat we elkaar nodig hebben om sterker te worden als mens en organisatie.

 

Zelfredzaamheid, kan wat mij betreft, niet zonder de hulp van anderen, dus ook niet zonder de overheid. In mijn optiek kan een collectief niet optimaal zelfredzaam zijn, wanneer de individuele leden niet optimaal zelfredzaam zijn. De beperking van de één, beperkt, in een relatie, in mijn ogen, altijd, in een bepaalde mate, ook de ander. Dus is het streven naar optimale verbinding met de eigen en andermans vermogens om (gemeenschappelijke) doelen te bereiken een voorwaarde.

Er zit, qua essentie, voor mij geen verschil tussen zelfredzaamheid en samenredzaamheid of saamredzaamheid. Belangrijker vind ik, de hoeveelheid mensen die groeien in hun zelfredzaamheid of samenredzaamheid, aangezien dit voor ieder individu en collectief verband (organisatie of maatschappij), meer geluk, gezondheid en welvaart oplevert.

Ben je een dinosaurus, robot of kameleon?

Wellicht een rare vraag, maar in het licht van zelfredzaamheid op de arbeidsmarkt heeft deze vraag een diepere betekenis. Dinosaurussen associeer ik met mensen die blijven stilstaan in hun ontwikkeling doordat zij doen waarvoor zij ooit voor hebben gekozen en dat mogelijk zelfs naar behoren en/of gemotiveerd doen. Zij wekken de indruk, dat hun werk altijd zal blijven bestaan en dat zij daarom niets te vrezen hebben. De bezieling is vooral gericht op hun vakgebied.

Bij robots, denk ik, meer aan mensen die gestopt zijn met ontwikkelen en een mechanische manier van omgaan hebben met hun werk. Ik kom weleens mensen tegen die sterk de indruk wekken gestopt zijn met nadenken over hun werk, de toegevoegde waarde van hun functie en manier van werken en ook of zij het werk dat zij doen nog leuk. gezond, uitdagend en/of rendabel (de zes drijfveren van werkgeluk) genoeg vinden, nog passend bij hun leefsituatie en levensfase. De bezieling is op de achtergrond geraakt.

De kameleon is een individu die zich effectief en efficiënt weet aan te passen aan zijn werkomgeving, zonder zijn identiteit te verloochenen. Dit is wat mij betreft de essentie van zelfredzaamheid – continu veranderen of aanpassen met behoud van je identiteit. Voor een mens betekent dit zich vooral blijven verwonderen over wat er om hem heen en in hemzelf plaatsvindt. Verwonderen betekent vragen durven stellen, zonder oordeel waarnemen en tegelijkertijd genieten van hetgeen gebeurt. Verwondering stimuleert creativiteit en deze bepaalt de mate en kwaliteit van je aanpassingsvermogen.

Ik hoop, dat er in het nieuwe jaar veel organisaties het aantal ‘kameleons’ in hun organisatie verveelvoudigen. Maar mijn grootste wens voor 2018 is, dat elk individu dat ‘werkplichtig’ is, zich ontwikkelt in een kameleon – ofwel een zelfredzame ‘werker’ die zich effectief en efficiënt weet aan te passen aan de veranderende markt met behoud of zelfs versterking van zijn identiteit.

Zelfredzaamheid – kwestie van veranderen of ontwikkelen?

Zelfredzaamheid gaat over het vermogen om efficiënt en effectief om te gaan met veranderende omstandigheden. Zoals ik eerder heb beweerd, is zelfredzaamheid een cruciale kwaliteit om als medewerker en organisatie succesvol te overleven. In mijn eerdere blog heb ik de koppeling gemaakt tussen zelfredzaamheid en adaptief vermogen. Veel mensen zijn zich bewust, dat de enige constante factor in ons leven verandering is. Er zijn twee zaken die ik nu wil belichten.

  1. Zelfredzaamheid heeft met verandering te maken. Wanneer omstandigheden veranderen, dien je je hieraan aan te passen. Dit is een natuurlijk gegeven, dat Darwin al eeuwen geleden ons duidelijk gemaakt. Hij heeft benadrukt, dat degene die zich het beste weet aan te passen aan zijn (natuurlijke) omgeving, de grootste overlevingskansen heeft. Sommige mensen denken dat de sterkste de beste overlevingskansen heeft, maar dat is niet wat Darwin heeft aangetoond. Als dit waar was waren een aantal prehistorische dieren, die machtig en krachtig waren, nog steeds in leven. Deze hebben ‘De Grote Knal’ dus niet overleefd. En ook zie je dit principe terug in het bedrijfsleven. Juist tegenwoordig zie je veel ‘machtige en krachtige’ ondernemingen omver vallen. Verleden maand verscheen in een artikel in het AD, dat het aantal managers flink aan het dalen is. De functie van manager, was tot voor kort, ook een ‘machtige en krachtige’ functie. Kracht en macht zijn niet toereikend genoeg om ‘duurzaam’ te blijven. Zelfredzaamheid gaat dus niet om formele macht en uiterlijke kracht. Aanpassingsvermogen gaat vooral om ‘creativiteit en leerbaarheid’. Dit brengt mij op het tweede punt;
  2. Zelfredzaamheid en dus aanpassingsvermogen gaat ook over ontwikkeling. Vandaag had ik een bijzonder inspirerend gesprek met het Blanco Instituut in Vlaardingen over zelfredzaamheid, werkgeluk, de vergelijking tussen een gezond functionerend lichaam en gezonde functionerende organisatie. Tijdens dat gesprek ingegaan op het verschil tussen verandering en ontwikkeling door deze begrippen toe te spitsen op ‘de roos’. De roos heeft te maken met verandering doordat hij geconfronteerd wordt met bijvoorbeeld wisselende weertypes en jaargetijden. Ook zie je bij de roos van begin tot zijn einde een uiterlijke verandering. In die zin geldt ook voor de roos, dat de enige constante factor verandering is. Maar gaan we op een andere manier de roos bekijken, dan zien we dat de roos in essentie, qua identiteit onveranderlijk is, maar zich wel in diverse groeifases zich ontwikkelt.

Wat betekent dit voor het begrip zelfredzaamheid en aanpassingsvermogen?

Twee zaken in één zin – Aansluiten op uiterlijke veranderingen door je te blijven ontwikkelen met behoud van jouw identiteit, gebruikmakend van jouw innerlijke vermogens. Wanneer mensen en organisaties dit principe oppakken, dan groeien zij in hun afzonderlijke én gemeenschappelijke zelfredzaamheid. Ik ben ervan overtuigd, dat wanneer dit gebeurt dit een positieve impact heeft op de welvaart en het welzijn van individuen en de gemeenschap waarin zij verkeren.

Hoe is dit te praktisch te vertalen naar de werkpraktijk?

Daar zijn meerdere manieren voor te bedenken. Het meest belangrijke is om te weten en/of te bepalen wie je bent en waar je heen gaat (purpose). Dit geldt zowel voor organisaties als voor individuen. Vervolgens dien je te bepalen wat je concreet wilt bereiken – prestatieniveau en hoe je de prestaties – tussentijds – wilt volgen (performance). Tenslotte dienen de elementen van het speelveld (playfield) afzonderlijk worden uitgewerkt en in samenhang worden gebracht. Dit allemaal zonder het hogere doel – het bevorderen en versterken van de zelfredzaamheid van de organisatie en zijn leden – uit het oog te verliezen, aangezien dit doel belangrijk is voor de winstgevendheid van de organisatie en de plezierervaring van klanten en medewerkers.

Wie is daarvoor verantwoordelijk?

Zowel waar als te makkelijk om deze vraag te beantwoorden met ‘iedereen’. Ik ben ervan overtuigd, dat directie in samenwerking met HR en de ondernemingsraad of andere vorm waarin medewerkers inhoudelijk kunnen meepraten, dit steevast moeten agenderen en opnemen in het jaarplan en de HR-cyclus.

 

Zelfredzaamheid – de kritische succesfactor van de 21e eeuw

Ik ben tot de ontdekking gekomen, dat zelfredzaamheid dé kritische succesfactor van de 21e eeuw is. In feite is de mate van zelfredzaamheid door alle eeuwen heen al bepalend voor de wijze waarop je kan overleven in de maatschappij en/of arbeidsmarkt. Maar ik concentreer me liever op het heden en toekomst.

Zelfredzaamheid, zoals ik dit begrip bedoel, omschrijf ik als ‘het vermogen van medewerkers en teams om zichzelf te redden in het realiseren van de organisatiedoelen met zo min mogelijk behoefte aan hiërarchische afhankelijkheid.’ Dit houdt in, dat ik niet pleit voor afschaffing van de hiërarchie, aangezien ieder mens behoefte heeft aan een bepaalde mate van hiërarchie. De dynamiek zit vooral in de mate van behoefte aan hiërarchische afhankelijkheid. Medewerkers die een sterke behoefte hebben aan hiërarchische afhankelijkheid en dus of een grote behoefte hebben om geleid te worden door een ander of anderen willen sturen, lopen, mijn inziens, het risico om zelf te stagneren in hun ontwikkeling als zelfredzaam individu en/of stagneren anderen in hun ontwikkeling. In organisatieverband, kan dit betekenen, dat zulke patronen de zelfredzaamheid van de organisatie kan belemmeren, met alle gevolgen van dien.

 

In mijn werkpraktijk zie ik nog teveel van deze patronen, terwijl ik tegelijkertijd waarneem dat steeds meer mensen meer behoefte hebben aan vrijheid van handelen in hun werk. Ook ben ik van mening, dat mensen die een hoge mate van zelfredzaamheid hebben, effectiever en slagvaardiger omgaan met veranderingen. Sterker, deze mensen ervaren veranderingen als normaal en zijn ook meer geneigd om verandering van uit zichzelf te creëren en aan te moedigen, met respect voor zichzelf en hun omgeving.

 

Wanneer ik de ontwikkelingen omheen aanschouw, merk ik, dat deze razendsnel gaan en dat er een steeds groter appél wordt gedaan op mijn aanpassingsvermogen en dus mijn zelfredzaamheid. Dit geldt voor alle mensen die iets willen blijven betekenen op de arbeidsmarkt als voor organisaties. Het bevorderen, versterken en verruimen van de eigen zelfredzaamheid is in eerste instantie een verantwoordelijkheid voor zowel de medewerker als ook de werkgever. De medewerker heeft deze verantwoordelijkheid naar zichzelf toe en de werkgever naar zijn organisatie. Ik zie hier ook een belangrijke rol voor HR-functionarissen en ondernemingsraden weggelegd.

 

Kortom, zelfredzaamheid is, in mijn optiek, een begrip waarvan iedereen die geld wil verdienen met plezier, goed van doordrongen dient te raken en vervolgens te adopteren als hetzij persoonlijk doel hetzij als organisatiedoel.